Rob Mallens adviseert vanuit zijn bedrijf Mallens Consultancy organisaties over veranderingen. Hoe haal je meer uit mensen? Hoe richt je je organisatie slimmer in? Dat zijn vragen die Rob beantwoordt via strategisch advies maar ook via implementatie van tools en methodieken. Op het gebied van kennismanagement werkt hij met iSee iKnow. Wij stelden Rob een paar vragen over kennismanagement.

Rob, hoe organiseren bedrijven kennismanagement?

Veel organisaties hebben een structuur waarbinnen kennis wordt geborgd. Je ziet vaak dat een kenniscoördinator of kennismanager is aangesteld om te zorgen dat kennis beschikbaar is zodat de bedrijfsprocessen zo goed mogelijk lopen. Zo’n kennismanager heeft meestal zijn strepen wel verdiend. Het zijn in de regel erg ervaren medewerkers met een goede kennis van organisatie en branche. Logisch dat die medewerkers bepalend zijn in het managen van kennis.

Leidt dat dan ook tot de beste resultaten?

Ik denk dat een kennismanager steeds meer een faciliterende rol gaat spelen. De praktische kennis zit immers vooral bij de medewerkers op de werkvloer en minder bij die kennismanager. Het is de kunst hun kennis zo te ontsluiten dat het aansluit op de dagelijkse praktijk. Zo begrijpelijk mogelijk, in de juiste context en taal en liefst met veel beeldmateriaal.

In feite draai je hiermee de piramide om. Van een kennismanager die bepaalt naar een bepalende rol voor werknemers en een kennismanager die vooral faciliteert. De rol van kennismanager wordt hiermee niet onbelangrijker, wel anders. Het concept van iSee iKnow en informeel leren sluit goed aan bij die ontwikkeling. Het ontsluit echt de kennis van de werkvloer en niet die van de kennismanager.

Hoe en wanneer betrek je die medewerkers bij dit proces?

Medewerkers zijn belangrijk, zowel bij de implementatie als na de oplevering. Bij de implementatie zoek je naar een combinatie van kenniscoördinatoren, teamleiders en mensen van de werkvloer. De kenniscoördinator/manager doet veel voorwerk. Hij geeft de onderwerpen aan en zorgt dat die aansluiten op bestaande kennisstructuren en werkprocessen. De kenniscoördinator brengt ook de ‘vaardigheden’ en ‘werkprocessen’ (wat wordt je geacht te doen binnen jouw functie/rol? vs wat moet je daarvoor kunnen/kennen?) in kaart en zet die tegen elkaar af in een matrix. De kruispunten van de matrix zijn vervolgens de basis voor de sessies met de medewerkers. Nu ligt het initiatief bij de medewerkers. Medewerkers moeten de cases beschrijven, vragen maken en de antwoorden geven. In dit deel van het proces is de kenniscoördinator vooral faciliterend en zijn de medewerkers bepalend.

Na de oplevering moet je er naar streven dat medewerkers nieuwe casuïstiek (in iSee iKnow wordt dit cases genoemd) blijven aandragen. De snelheid waarmee de nieuwe cases worden ingevoerd is voor de medewerker belangrijk. Snel invoeren zorgt voor motivatie. Hiernaast zou je er aan kunnen denken om het aanleveren van nieuwe, goede cases te belonen. Ik ben met een klant bezig met een module waarmee medewerkers de cases en reacties van collega’s kunnen ranken. Medewerkers die goed ranken, zou je ook weer kunnen belonen.

Bij welk type organisatie of branche past het concept van iSee iKnow goed?

Voor organisaties of afdelingen met veel klantcontact, zoals Mallens Consultancy die o.a. adviseert, kan iSee iKnow van een enorme toegevoegde waarde zijn. Klantvragen passen immers in de praktijk vaak nauwelijks in vooraf bedachte structuren (processen, procedures, scripts). Het komt dan aan op ervaring, kennis en inzicht van medewerkers. Het op informele basis delen hiervan is natuurlijk de kern van iSee iKnow. Een goed voorbeeld zijn ook ziekenhuizen. Een patiënt valt al snel buiten de standaardprocedures en verzorgingsprocessen. Delen van praktische kennis en ervaring van personeel zou de beleving en het gevoel van service op een hoger peil brengen. Organisaties die hier eens over zouden willen praten kunnen altijd contact met mij opnemen.

Mocht je vragen over iSee iKnow hebben, dan kun je altijd contact met ons opnemen.