Het Nationale E-learning Congres is natuurlijk al even achter de rug, maar op de LinkedIn-groep van het congres komen nog aardige discussies langs. Zo ging het pas over de waarde van informeel leren voor het resultaat van een organisatie. Een onderwerp waar wij hier al vaker over schreven.

Resultaat moeilijk meetbaar?

In de discussie kwam het belang van het vastleggen van het beoogde business-resultaat duidelijk naar voren. Het gaat dan niet om het ontwikkelen van competenties, maar doelen op het gebied van kostenreductie, sales en innovatie. Een gehoorde ervaring is dat die doelen nog wel worden vastgelegd maar gedurende een traject uit het oog worden verloren. Terwijl leren op de werkplek alleen maar toekomst heeft als de directe bijdrage aan het resultaat hard kan worden gemaakt. En aan het meten van die bijdrage, daar schort het het hem volgens sommigen. Veel resultaten zouden moeilijk te meten te zijn en een methodiek ontbreekt.

Zie opleiden als operationele activiteit

Een interessant argument hierbij is dat als je leren meer ziet vanuit het  werkparadigma dan vanuit het leerparadigma, dat de binding met de business vanzelf gaat.  Die visie beschreven wij ook al in een eerder artikel over de plek van opleiden in een organisatie. Opleiden van medewerkers is een operationele activiteit. Het opleidingsproces moet een zodanig vorm krijgen dat het operationele management het gaat zien als een bruikbaar instrument en dat zij weten wanneer en waarvoor zij het moeten toepassen. Je kunt dan zelfs een vergelijking maken  met het onderhoud van machines.

Bij machines spreek je over Total Costs of Ownership. Hierbij zijn de onderhoudskosten en de aanschafkosten gecombineerd. Het budget voor aanschaf en onderhoud ligt in één hand, namelijk bij de operationele manager. Bij medewerkers ligt dat al complexer. Loonkosten en opleidingen liggen in handen van HR. Het betreft hier out of pocket kosten. De verleturen (de grootste kostenpost bij onderhoud van kennis!) moet uit het budget van het operationele management komen (meestal in de vorm van productieverlies). Deze scheiding is logisch maar komt de optimalisatie en het meten van resultaat niet ten goede.

Voor iSee iKnow is leren een proces met als input ‘manuren’ en als output ‘reductie van non-conformiteiten’. Het begrip non-conformiteiten moet hier ruim gezien worden. Elke besturingslaag in de organisatie heeft zijn eigen karakteristieke non-conformiteiten. Bij Quality Assurance (QA) weeg je de besparing van faalkosten bijvoorbeeld af tegen de investeringen in het vermijden hiervan. Meestal is een initiële investering niet genoeg. Veel verbeteringen vragen ook weer onderhoud. Helaas is dat een onderdeel dat vaak wordt verwaarloosd waardoor organisaties na verloop van tijd weer een terugval laten zien.

Bij QA-processen zit je op het niveau van handhaving en beheersing. Een typische QA afdeling stuurt bij op incidenten en onderneemt correctieve maatregelen door gesprekken met veroorzakers, extra controles of wijzigen van (vaak administratieve) procedures. Op dit niveau heb je veel te maken met de oorzaak ‘Human Error’. Bij dit type faalkosten zou het operationele management zich meer moeten realiseren dat trainen op ‘best practises’ en ‘leren van andermans fouten’ beter scoort dan andere methoden.

Als het gaat om kosten/baten van trainingen, kun je naast de QA-processen, nog drie andere procestypen binnen elke organisatie onderscheiden. Deze vier processen noem ik wel eens Kirkpatrick 4a, 4b, 4c en 4d en hebben elk een andere benadering van kosten/baten. Een mooi onderwerp voor een van onze volgende artikelen.